Ressources pour les employeurs : offrir des conditions de travail souples

La capacité de travailler de n’importe où n’est pas un concept nouveau pour certaines industries – pensez aux entreprises des technologies de l’information – mais au cours des dernières années, lorsqu’une entreprise du secteur de l’énergie examinait les possibilités de travail flexibles et de travail à distance, celles-ci étaient réservées à un nombre réduit d’employés, cela jusqu’à la pandémie de COVID-19.

La pandémie nous a tous propulsés tête première dans l’ère du travail à distance. « Nous sommes passés d’une entreprise à effectif complet sur place et dotée de bureaux, à une entreprise dont plus de 1 500 employés travaillent entièrement en ligne, littéralement du jour au lendemain, explique un vice-président des Ressources humaines. Ce n’était pas une décision voulue ou la meilleure chose à faire, c’était la loi. »

Ce changement radical et instantané n’a pas provoqué l’effondrement de la productivité que beaucoup prédisaient. Selon Lauren Mason, directrice chez Mercer, avant la pandémie, la souplesse était généralement associée à la flexibilité du travail, fondée sur des avantages comme les congés payés pour raisons familiales, les horaires variables et le changement du nombre d’heures de travail. Il s’agit maintenant d’un concept appuyé par des politiques qui permettent de travailler à domicile et de partager le travail.

Un des cadres d’une grande société de services pétroliers explique ce qui a changé. « Pour notre personnel de bureau, le virage à 180 degrés vers le travail à distance en raison de la COVID-19 a exigé des efforts et une certaine période d’adaptation, mais nous avons réussi à le faire fonctionner. Maintenant, en tant que dirigeant d’entreprise, m’attendre à ce que tout le monde retourne au bureau de 8 h à 17 h chaque jour, simplement parce que je le veux, est de la pure fantaisie. Il est maintenant normal de travailler à distance, et grâce à cela, notre entreprise peut offrir une plus grande souplesse aux personnes qui choisissent de travailler pour nous, ce qui nous rend plus intéressants en tant qu’employeur. »

Mais qu’en est-il des travailleurs sur le terrain? Il ne fait aucun doute que les entreprises du secteur de l’énergie se tournent rapidement vers l’apprentissage automatique, l’intelligence artificielle et l’automatisation, qui permettent de contrôler plus de processus physiques à distance, mais certains postes exigent qu’un travailleur soit physiquement présent pour exécuter le travail. Bien qu’il soit fort probable que ces rôles aient été exemptés, ils ont néanmoins été fortement touchés par les décisions juridiques ou les politiques d’entreprise en matière de travail à distance. Comme le souligne un rapport de McKinsey, les travailleurs et les dirigeants des sites ont dû s’adapter à la réalité du travail à distance de leurs équipes, en particulier en ce qui concerne les nouveaux processus décisionnels, la nature dispersée des équipes éloignées et le manque potentiel d’infrastructure de connectivité essentielle à de nombreux emplacements.

Même si les bureaux se sont éloignés, les travailleurs sur place ont toujours été éloignés de la majeure partie de la planification et de la prise de décisions, et le passage au « travail à domicile » n’a fait qu’augmenter cette distance figurée et réelle pour de nombreux travailleurs sur place.  Le manque général d’infrastructure de technologies de l’information (TI) dans de nombreux sites n’a fait qu’aggraver les problèmes d’intégration entre les opérations sur place et le centre de prise de décisions.

Que font les employeurs?

Le recruteur d’une société de production pétrolière et gazière canadienne souligne qu’il est impossible de faire marche arrière. « Cela fait des années que nous changeons nos politiques de recrutement et de maintien en poste, et l’époque où l’employeur pouvait dicter les conditions de chaque aspect du travail d’un employé est révolue. Nous devons collaborer avec les employés pour nous assurer que nous leur offrons un environnement qui leur convient et qui leur donne envie de venir travailler pour nous et de rester avec nous pendant longtemps.  Lorsque nous faisons preuve de souplesse à l’égard de nos employés, ils ont tendance à également faire preuve de souplesse et ils sont plus enclins à s’adapter aux changements dans tous les aspects de nos activités et de nos opérations. »

Le recruteur d’une autre société d’énergie fait écho à ce sentiment. « On se rend maintenant compte qu’à l’exception de notre personnel des opérations, une grande partie du travail que nous exécutons n’est pas lié au moment, c’est-à-dire qu’il importe peu que quelqu’un fasse son travail entre 9 h et midi ou entre 21 h et minuit, pourvu que ce travail soit terminé à l’échéance. Tout au long de la pandémie, notre taux d’absentéisme a diminué, probablement parce que les employés n’ont pas eu à prendre de jours de congé complets pour régler des problèmes personnels qui pouvaient être réglés en une heure ou deux (comme aider un enfant avec son cours sur Zoom) ou parce qu’ils n’ont pas pu trouver de service de garde pour la journée, ou qu’ils devaient faire leur épicerie à un moment où ils n’auraient pas à faire la queue pendant une heure pour entrer dans le magasin. »

Cette souplesse a été adoptée par la majorité des employés de bureau; cependant, elle a présenté des défis pour les employés sur le terrain. « Lorsque tous les membres de notre équipe au siège social travaillent de la maison, il est difficile pour nous, sur le terrain, de conserver notre place au sein de l’équipe de projet et de nous faire entendre, affirme un opérateur en chantier. Pendant un certain temps, les décisions semblent avoir été prises sans nous consulter et on s’attendait simplement à ce que nous fassions ce que l’équipe avait décidé, mais elle s’est vite rendu compte que nous devions participer aux décisions parce que nous étions les seuls à vraiment voir ce qui se passait sur le terrain. »

Les entreprises ont dû élaborer de nouveaux protocoles opérationnels pour faire face à ce genre de situation.  Les réunions d’équipe plus formelles, les examens d’entretien planifiés, la détermination officielle du responsable d’un problème et du responsable de la prise de décision ne sont que des exemples de la façon dont les équipes dispersées des bureaux et des opérations sur le terrain ont dû officialiser des processus qui se faisaient simplement auparavant.  Les employés sur le terrain se voient aussi attribuer plus souvent des responsabilités supplémentaires, comprenant des tâches plus spécialisées ou techniques, l’analyse des données, la prise de décisions opérationnelles, l’évaluation de processus et la gestion de projets sur place.

Comme les travailleurs du secteur de l’énergie assument des responsabilités supplémentaires ou différentes, ils se perfectionnent et se développent en acquérant des compétences pour répondre à ces attentes.  Un sondage mené en 2020 par Carrières dans le secteur de l’énergie révèle qu’entre 30 % et 40 % des personnes interrogées se sont concentrées sur le développement des compétences suivantes :

• Gestion de projet
• Technologie et numérique
• Communication
• Leadership
• Analytique

Tout cela repose sur le fait que l’on reconnaît que les travailleurs sur le terrain ont besoin d’avoir accès à la même infrastructure et technologie de communication que leurs collègues au bureau (et maintenant à la maison) s’ils doivent assumer certaines des responsabilités qui auraient pu auparavant être gérées de façon centralisée.

Certains pourraient supposer que les petites organisations auraient plus de facilité à intégrer une plus grande souplesse dans leur culture de travail. Pourtant, selon la Society for Human Resource Management, Unilever, grand producteur multinational de biens de consommation, a réussi à adopter une politique à l’échelle de l’entreprise permettant à plus de 100 000 employés – tous sauf les travailleurs des usines de production – de travailler n’importe quand, n’importe où, pourvu qu’ils répondent aux besoins de l’entreprise.

Que peut faire votre entreprise?

Les périodes de confinements pendant la pandémie de COVID-19 ont montré que de nombreuses modalités de travail peuvent être plus souples et que le travail peut être accompli à distance, en particulier pour les postes de bureau. Pour de nombreuses entreprises, voire la plupart d’entre elles, il a été démontré que les solutions de travail à distance sont viables et qu’elles offrent de la souplesse aux travailleurs et aux employeurs.

Un sondage de Mercer indique que près de 70 % des employeurs ont répondu qu’ils s’attendaient à ce qu’au moins 25 % de leur main-d’œuvre continue de travailler à distance, même après la pandémie.

En tant qu’employeur, le principal aspect dont vous devez tenir compte lorsque vous envisagez d’apporter des changements aux options de travail flexibles, qu’elles soient liées ou non à la COVID, est d’élaborer un plan qui définit les options choisies par votre organisation et les questions qu’elles pourraient soulever, notamment celles qui suivent :

• Horaires flexibles
• Télétravail / travail à distance
• Répercussions sur le personnel sur le terrain et les équipes dans plusieurs lieux
• Infrastructure des TI et sécurité de l’information
• Structure de travail hybride – sur place et à distance
• Moral des employés
• Temps de collaboration structuré
• Politiques sur la distance entre la résidence et le lieu de travail
• Heures de travail comprimées
• Répercussions sur l’assurance
• Statut juridique de l’employé
• Gestion du rendement et éléments mesurables
• Exigences en matière d’espace physique
• Coûts du poste de travail à distance
• Culture d’entreprise
• Sécurité
• Répercussions fiscales
• Coût