Ressources pour les employeurs : dotation stratégique pour vos besoins opérationnels

Les dirigeants d’organisations prospères savent qu’il est essentiel de planifier leurs besoins opérationnels à court, à moyen et à long terme pour être en mesure d’exécuter efficacement leurs plans d’affaires, de tirer parti des occasions imprévues et de gérer les défis inattendus.

Un plan d’affaires digne de ce nom se doit d’inclure une analyse approfondie des besoins en ressources humaines ainsi qu’un modèle de réponse à ces besoins. L’objectif est de disposer d’un nombre suffisant d’employés qualifiés.

En quoi consiste la dotation pour les besoins opérationnels

Selon Betterteam, « la dotation stratégique est une stratégie de ressources humaines conçue pour qu’une organisation dispose de la main-d’œuvre dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs opérationnels actuels et futurs. En gros, la dotation stratégique vous garantit de disposer du bon nombre d’employés permanents et temporaires pour que votre entreprise fonctionne efficacement. »

Un partenaire d’affaires des Ressources humaines maintenant à la retraite se rappelle : « Il y a des années, notre entreprise remettait à chaque nouvel employé un exemplaire d’un ouvrage de stratégie commerciale. Son principal message était qu’il fallait comprendre fondamentalement tous les aspects de l’entreprise, aujourd’hui et à l’avenir, y compris les objectifs à atteindre. Cependant, nous avons toujours eu du mal, à l’interne, à établir un plan pour déterminer le type de personnes dont nous aurions besoin pour atteindre ces objectifs. Nous semblions toujours en crise pour trouver les bonnes personnes parce que nous en avions besoin immédiatement. Nous aurions dû planifier nos besoins, recruter le personnel adéquat et procéder à des mutations internes pour assurer une évolution harmonieuse et cohérente. »

Selon une étude de Deloitte, considérer sa main-d’œuvre comme une question centrale n’a jamais été une priorité dans le secteur de l’énergie. « Au cours des cinq dernières années, par exemple, la stratégie de recrutement et les offres d’emploi des entreprises du secteur du pétrole brut, du gaz naturel et des produits chimiques n’ont pas subi de changement significatif. Il est décourageant de voir que les offres d’emploi se ressemblent, quels que soient le lieu ou les compétences requises. »

Pourquoi est-ce important?

Lors d’une récession économique ou sectorielle comme celle que l’industrie pétrolière et gazière subit depuis plusieurs années, ce sont les fonctions non essentielles qui subissent généralement les mesures de réduction des coûts les plus agressives au sein d’une organisation. KMPG observe que « la plupart des compagnies pétrolières et gazières ont réagi (à cette crise) en réduisant considérablement leurs dépenses d’investissement et en rachetant des actions. Que trouve-t-on parmi les cibles probables de compressions ou d’annulations? Le renforcement prévu du personnel et des talents. »

La capacité d’une organisation à fonctionner, à fabriquer des produits, à fournir des services et à générer des revenus dépend presque entièrement de son personnel. Même des entreprises comme Amazon, qui entretiennent des relations presque entièrement virtuelles avec leurs clients et leurs fournisseurs, s’appuient sur leur main-d’œuvre pour assurer leur fonctionnement, répondre aux demandes en périodes normale et de pointe, ainsi que pour développer l’entreprise. Comptant plus de 1,3 million d’employés, Amazon figure parmi les cinq plus grands employeurs au monde.

Même si les entreprises élaborent un plan stratégique et le mettent en œuvre avec la plus grande rigueur, elles ne pourront pas atteindre leurs objectifs si elles ne tiennent pas compte des besoins en personnel permanent et temporaire. Une approche stratégique de la dotation permet d’analyser les besoins en personnel et les qualifications correspondantes par rapport aux objectifs actuels de l’entreprise et à ceux envisagés à moyen et à long terme. L’approche stratégique permet non seulement de connaître la disponibilité actuelle en ressources humaines, mais aussi de savoir où les employés en poste peuvent être redéployés en fonction des besoins et de leur évolution professionnelle. De plus, elle permet de planifier les nouvelles embauches, les consultants potentiels recrutés pour une durée limitée et le personnel temporaire nécessaire à des moments précis du cycle économique.

Que pouvez-vous faire?

La Society for Human Resources Management présente un processus détaillé pour créer un plan de dotation stratégique ainsi que les questions à se poser à chaque étape.

Évaluez les objectifs : que doit accomplir cette fonction?

• Quels sont les principaux objectifs stratégiques et tactiques de l’organisation pour l’année à venir?
• Comment la fonction des ressources humaines appuiera-t-elle ces objectifs?
• Quels objectifs dois-je fixer pour ma fonction afin d’être en phase avec les objectifs de l’entreprise?
• Quel soutien les autres fonctions ou services attendent-ils de mon service cette année?
• Quels objectifs internes cette fonction souhaite-t-elle atteindre cette année?

Déterminez les facteurs d’influence : qu’est-ce qui pourrait influer sur le plan de dotation?

• Quelle est la disponibilité des talents dans notre marché?
• Quelles tendances influent sur le perfectionnement des compétences? Il pourrait s’agir d’impacts sociaux comme la gestion des besoins en médias sociaux, l’apprentissage de nouvelles compétences dans le cadre de l’évolution des processus ou le besoin d’apprendre de nouvelles technologies.
• Les changements technologiques influeront-ils sur l’offre ou la demande de main-d’œuvre dans notre secteur? Ces changements peuvent prendre la forme d’une nouvelle technologie exigeant du personnel supplémentaire ou du temps de formation, ou d’une technologie améliorant l’efficacité et entraînant donc la suppression d’emplois.
• Les changements à la réglementation auront-ils une incidence sur notre main-d’œuvre?
• Avons-nous des concurrents qui influeront sur l’offre de main-d’œuvre? Peut-être que les concurrents augmentent leur main-d’œuvre, ou qu’ils mettent des gens à pied, ce qui accroît l’offre de main-d’œuvre.
• Les facteurs économiques ou financiers influeront-ils sur nos plans de dotation? Il peut s’agir de changements anticipés dans l’économie locale, d’un resserrement du financement disponible pour l’organisation ou d’un afflux de fonds de capital-risque.
• Devons-nous tenir compte des contraintes ou des répercussions des installations ou de l’infrastructure? Il s’agit notamment de la taille des bureaux, de leur emplacement et des conséquences sur les trajets quotidiens.
• Y a-t-il des « facteurs de changement » potentiels qui influent sur notre industrie? Il peut s’agir d’entreprises perturbatrices ou d’améliorations technologiques, comme les camions de transport sans conducteur qui ont un impact sur les sables bitumineux.

Évaluez l’état actuel : quel est le point de départ?

• Quels systèmes dois-je examiner pour obtenir des données sur l’état actuel?
• Qui sont mes employés actuels? Quels postes influent sur la façon dont nous faisons les choses?
• Quelle expertise les membres du personnel apportent-ils à leur rôle?
• Est-ce que d’autres employés, à l’extérieur de l’équipe des ressources humaines, influencent régulièrement l’atteinte de ses objectifs? Cette question est particulièrement pertinente dans les organisations matricielles.
• Les fournisseurs, les entrepreneurs ou d’autres personnes externes à mon organisation contribuent-ils régulièrement à l’atteinte des objectifs de l’équipe?
• Quelles sont les compétences de mon personnel actuel?
• Y a-t-il des employés qui risquent de partir ou qui ont des problèmes personnels qui peuvent avoir une incidence sur leur durée d’emploi au sein de l’organisation?

Envisagez les besoins : qu’est-ce qui est vraiment nécessaire (état final)?

• De quelle expertise la fonction des ressources humaines a-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs de l’année prochaine?
• De combien de personnes aurons-nous besoin pour atteindre nos objectifs, et quels rôles devraient-elles remplir? Les sources de ce chiffre peuvent inclure les chiffres actuels de l’étendue des responsabilités, les recommandations en matière de ratio de personnel, les règles empiriques historiques au sein de l’organisation ou l’analyse de régression statistique.
• La dotation change-t-elle tout au long de l’année? À quoi ressemblera-t-elle dans six mois? Dans un an?
• Quelle est la répartition idéale d’employés, de sous-traitants ou d’experts externes dont nous avons besoin pour atteindre nos objectifs?
• De quel budget aurons-nous besoin pour atteindre nos objectifs?

Analysez les écarts : quelles sont les différences entre l’état actuel et l’état final?

• Si je compare l’état final à l’état actuel, dans quels domaines sommes-nous actuellement incapables d’appuyer les objectifs énoncés?
• Où devrons-nous ajuster la dotation actuelle? Des facteurs comme le rendement actuel ou la mobilité auront-ils une incidence sur la dotation actuelle?
• Manquons-nous de personnel possédant l’expertise nécessaire dans les domaines fonctionnels?
• Manquons-nous de personnel dans certaines zones géographiques?
• Une collaboration interfonctionnelle sera-t-elle nécessaire? Si oui, comment pouvons-nous renforcer ce partenariat?

Élaborez un plan d’action : quelles sont les catégories de personnel nécessaires? Où et quand?

• Comment utiliser les renseignements ci-dessus pour atteindre les objectifs décrits à l’étape 1?
• À la fin de l’année, à quoi devrait ressembler la composition de mon personnel?
• Quand et où devrons-nous ajuster les niveaux de dotation pour appuyer les objectifs organisationnels?
• Quel est le niveau d’expertise requis pour chaque rôle?
• Comment puis-je m’adapter aux facteurs d’influence relevés à l’étape 2?
• Comment puis-je combler les écarts décrits à l’étape 5? La formation ou d’autres méthodes permettraient-elles de combler ces écarts? Pouvons-nous combler certains de ces écarts grâce à la technologie?
• Enfin, à quelle fréquence faut-il revoir ce plan pour s’assurer qu’il reste adapté aux besoins de l’organisation?